РАСШИРЕННЫЙ УЧЕБНИК КОУЧИНГА 

или
КОГДА ЭГО ВСТРЕЧАЕТСЯ С ЭМПАТИЕЙ

автор: Павел Дыма, тренер, коуч, психолог (все права защищены)

 Проясняющие вопросы – это вопросы, направленные вглубь ситуации. Они позволяют поднять целый пласт фактов, идей, аналогичных событий, которые Клиент раньше никак не связывал с данной проблемой, а благодаря вопросам Коуча начал задумываться и пришел к эффективному решению.

 Вопросы «Что это значит? Почему именно так? Чем это для Вас важно? Как Вы это объясняете? Расскажите подробнее… Что еще пробовали предпринять? Были ли другие пути решения? Что привнесло самый весомый вклад?..» задают более системное рассмотрение задачи, позволяют Клиенту увидеть происходящее со стороны или даже окинуть взглядом сверху, будто с высоты птичьего полета.

Клиент: – Больше всего времени занимает обучение новичков. В нашем производстве есть своя специфика, и я по полдня провожу, наблюдая за сформированными группами…

Коуч: – Почему именно так?

(Данный вопрос задан, чтобы проверить гипотезу: Клиент не может выпустить из-под контроля даже второстепенные процессы, и поэтому ему не хватает времени)

Клиент с вдохновением: – Хочу видеть настоящую работу!

Коуч спокойно: – Что это значит?

Клиент задумчиво: – Что каждый действительно хочет передать и перенять опыт… Я хочу видеть, что персонал старается.

Коуч, повторяясь: – Что это значит?

Клиент изумленно: Кажется, я понял… Я жду, что они включаться в работу с тем же запалом, что и я когда-то. Только я – владелец бизнеса, и у меня есть планы на полугодие. А они – простые исполнители, и их задача обеспечить норму. Пока они просто учатся, и это значит, что результаты будут.

 Коуч: – Как Вы сейчас воспринимаете ситуацию? Что целесообразно поменять, чтобы выкроить для себя свободное время?

Клиент: – Не стоять над ними все время, а спускаться в цеха раз в два дня. Принимать работу непосредственно у завпроизводства.

Данный пример показывает, что прояснение ситуации помогает Клиенту сопоставить, чего он хочет и что делает на самом деле. Чем больше степень ясности, тем больше одно совпадает с другим. Как правило, после этого у Клиента экономится время и усилия.

Любая специфическая фраза, типа «настоящая работа», несет больше смысла, чем кажется на первый взгляд. Это как авторские подсказки в детективном романе призваны обратить на себя внимание и прояснить, что они означают на самом деле.

Человеческая психика устроена так интересно, что мы воспринимает один и тот же объективный внешний мир по-разному. Срабатывает закон субъективности: все, что мы видим, мы видим через очки прошлого опыта. Поэтому не удивительно, что Клиент смотрит на обучение персонала и видит себя в молодости, поэтому не осознанно ждет от других людей такого же энтузиазма.

Срабатывает шаблонное мышление, в результате «говорим одно, делаем другое». Коуч проясняющими вопросами помогает внести ясность. Без тренинга по таймменеджменту бизнесмен нашел, где потерялось свободное время.

Обобщающие вопросы, как следует из названия, помогают выявить обобщить опыт, заметить типовые особенности ряда ситуаций, где Клиент проявил себя схожим образом. Порой бывает так, что, анализируя несвязанные между собой сферы жизнедеятельности, Коуч замечает схожие стратегии Клиента.

 Вопросы «Были ли похожие примеры? Что в них общего? Как Вы действуете? На какие сильные стороны опираетесь? Насколько успешно достигаете поставленных Целей?», помогают Клиенту увидеть закономерность: похожие действия дают похожие результаты.

Коуч: – Часто бывает так, что Вы стараетесь за всем проследить лично, и это забирает много свободного времени?

Клиент уверенно: – Да, бывает и часто. Но последнее время я не могу избавиться от этой привычки. Для этого и персонал набираем, чтобы можно переложить часть задач на них.

Коуч: – Чем похожи эти ситуации? Как они начинаются?

Клиент с интересом: – Даже не задумывался. Бывает так, что я даю кому-то задание, а потом вспоминаю, когда мне уже докладывают. Но чаще бывает, что сам проверяю, что делают, как делают, а потом еще до вечера проверяю поступления и отправки…

Коуч: – То есть, вначале контролируете результаты других, а потом еще нужно свою работу проделать в качестве директора?

Клиент, кивая головой: – Да, именно так.

Коуч: – А чем отличаются те дела, которые вы проверяете лично?

Клиент: – Ха! Я сам их когда-то делал! Неужели не могу привыкнуть, что их давно уже перепоручил другим, да?

Коуч согласно: – Получается, что да.

Принцип обобщения нужен, чтобы сравнить близкие по сути случаи, а затем выделить повторяющиеся детали. Как правило, Клиенты удивлены найденным закономерностям, и это значительно продвигает коуч-сессию к результату.

Каким бы не был возраст Клиента – 36 лет или 16 – мы всегда можем прибегнуть к обобщению, чтобы проанализировать прошлый опыт Клиента и помочь ему на собственных фактах изучить свои стратегии.

Самое главное для обобщения – выявить типовую ситуацию. Для этого Коуч должен «заточить» собственный слух на восприятие таких слов как: «часто», «так бывает, что…», «как правило», «обычно я…», «чаще всего», «систематически», «периодически», «все время». Они подсказывают Коучу, что описываемая Клиентом ситуация уже повторялась или имеет аналоги.

Сразу же имеет смысл спросить: «Как это происходит обычно? Приведите типовый пример. Чем он характерен?..», далее можно начинать анализировать подробности: что Клиент обычно делает в таких ситуациях, как именно и с какой целью.

Поскольку Коучинг требует оперативности, уметь быстро найти типовый случай, означает – сразу «взять быка за рога» и наметить верный путь к результату. Казалось бы, Клиент только пришел и не успел до конца рассказать, с какими трудностями он сталкивается по жизни, а Коуч уже подвел его к пониманию своих действий. Коуч-сессия только началась, а уже есть результат. Браво!

Но кроме уточняющих, проясняющих и обобщающих вопросов есть, как минимум, еще несколько типов – ресурсные, волшебные, контрольные и провокативные.

Ресурсные вопросы призваны ввести Клиента в ресурсное состояние, когда появляется сила, энергия для действий или азарт. Чем опытнее Коуч, тем тоньше и легче ему удается «подхватить» и развить те идеи, которые могли бы вызвать увлеченность или повысить мотивацию Клиента. Причем сам по себе эффект «азарта» недолговечен, он может развеяться через час или пару дней. Хороший Коуч это понимает, поэтому вводит клиента в ресурсное состояние, чтобы тому было работать во время коуч-сесии.

Когда Клиент найдет в себе силы и желание действовать, Коуч направит эту энергию на разработку детального плана достижения Цели. Чтобы, когда эмоциональный заряд развеется, у Клиента было четкое виденье, как и что ему можно сделать. Это и есть гарантия эффективности. Пример:

Коуч: – Какие Ваши сильные стороны помогают так нацелено трудиться?

Клиент задумчиво: – Наверное, я просто точно знаю, чего хочу. Много раз прокручиваю результат мысленно, пока не увижу именно ту картинку, что приносит удовлетворение.

Коуч: – Как Вы при этом себя чувствуете?

Клиент, улыбаясь: – А меня тогда не сломить. Я как ледокол, вижу Цель и не вижу препятствий.

Коуч тоже с улыбкой: – В чем Цель «ледокола»?

Клиент, заложив руки за голову и откинувшись в кресле: – Победить льды, и в точные сроки пройти намеченный путь… Классное ощущение. 

 Чтобы у Клиента включилось ресурсное состояние, его нужно спрашивать о его талантах, о достигнутых Целях, о позитивных планах на будущее. Тогда мышление становится конструктивным, настроение «боевым», самооценка Клиента растет, он чувствует себя состоявшимся человеком.

Этим эффектом Коуч пользуется, чтобы в дальнейшем постепенно перевести вопросы на решение текущих вопросов и сложностей. И чем мягче и естественней это происходит – тем лучше Коуч.

В идеале коуч-сессия имеет вид увлеченной беседы, где один человек (Коуч) искренне интересуется жизнью второго, а второй (Клиент) с интересом о ней рассказывает, периодически получая инсайты и озарения, находя ответы на давно мучившие его вопросы, обретая новые идеи и силы для их осуществления.

Согласитесь, это непохоже ни на консалтинг, ни на психотерапию.

Следующий тип вопросов – Волшебные. Мэрлин Аткинсон, один из опытнейших преподавателей Коучинга, называет их так за «волшебный» эффект для Клиента. Стоит начать задавать волшебные вопросы, как наш собеседник мгновенно меняется в лице, начинает улыбаться, демонстрируя желание жить и развиваться. Что же это за вопросы? Интрига создана – барабанная дробь!..

Это вопросы с уровня: «А как Вы хотите?».

Спрашивая: «А как бы Вы хотели это сделать?», мы помогаем Клиенту настроиться на позицию активного мечтателя, для которого многие серьезные процессы превращаются в игру, где нет непреодолимых барьеров, зато есть креативность и свобода маневра. Пример.

Коуч: – На данный момент Вы контролируете своих подчиненных, словно собираетесь за них доделать порученную им работу. А как бы Вам хотелось, чтобы было в будущем?

Клиент, поначалу настороженно: – Чтобы не приходилось их постоянно проверять.

Коуч, повторяя: – А как бы Вам хотелось? Представьте, что все происходит самым наилучшим для Вас образом.

Клиент, мимо воли улыбаясь: – Ну я прихожу на работу, а отчет по вчерашним сборкам уже готов и лежит на столе. Только я просмотрел, как звонит завпроизводства и говорит, что новички уже начали работать самостоятельно и процент брака у них ниже нормы.

Коуч мягким голосом: – Продолжайте.

Клиент уверенно: – А после этого я просматриваю отчеты и вижу, что мои инженера внесли ряд интереснейших предложений в процесс сборки. Экономия пять, нет даже десять процентов. Можно выписать премии…

Коуч, словно мимоходом: – А что в этой картине легче всего реализовать на практике? Как это воплотить в жизнь?

Клиент изумленно: – На практике? Ну, явно придется бороться с наиболее инертными и ленивыми, кто не хочет работать…

Коуч мягко: – А как бы хотелось это сделать?

Клиент снова улыбаясь: – Хотелось бы, чтобы они сами начали вносить что-то конструктивное в процесс работы. Я бы, например, объявил тендер на лучшую идею по оптимизации производства. Сотрудники бы включили креатив… А что, это мысль! И не нужно бороться с возражениями, объяснять, доказывать. Закинул удочку и жди, пока клюнет… Нужно будет сегодня же и попробовать.

Вывод из использования волшебных вопросов прост: рассказывая, чего он хочет и как именно ему хотелось это сделать, Клиент включает свободную творческую стратегию по типу «большой результат наименьшими усилиями». И за счет этого покидает рамки шаблонного мышления и находит свежее решение.

Контрольные вопросы, как правило, задаются в конце коуч-сессии или в конце проработанного тематического блока, если коуч-сессия состоит из решения нескольких небольших запросов. Цель контрольных вопросов, как можно догадаться, состоит в контроле качества найденного решения или метода достижения Цели.

Но как проконтролировать эффективность чужой идеи или способа мыслить? Мы же не эксперт в данной области, мы не знаем, поквартальное повышение уровня рентабельности на пять процентов это хорошо для гостиничного бизнеса, или Клиент ошибся, когда с нашей помощью пришел к этой мысли?

Для этого в Коучинге есть свои методы. В первую очередь нужно вспомнить Запрос, с которым Клиент пришел на коуч-сессию, а затем – проблемные моменты, на которые он жаловался, как на объективные препятствия. И уверенно задать вопрос: «Как сейчас Вы видите ранее описанные сложности? Как будете их решать, используя найденный Вами метод? Опишите».

Спросили и ждем, наблюдаем за Клиентом. Изучаем его мимику и жесты, насколько он растеряется или останется спокойным, голос дрогнет или будет оптимистичным, поза станет закрытой или, наоборот, Клиент подастся вперед, демонстрируя вовлеченность.

Внешний вид Клиента, часто, говорит об уверенности, больше чем, он сам.

И чтобы оценить эффект от контрольного вопроса, который напоминает собеседнику о проблеме, необходимо внимательно сопоставить, о чем Клиент говорит, и что в этот момент показывает его голос и тело.

Закрытая поза (скрещенные руки или ноги, корпус отклонен назад) обозначает напряженность или неготовность содействовать. А это означает, что в Клиенте до сих пор присутствуют опасения и неуверенность по отношению к достижению заявленной Цели. Запрос оказался серьезнее, чем думал Коуч, возможно, он заметил ключевых деталей или не копнул на должную глубину, разбирая ситуацию.

Если же Клиент улыбается, активно описывает свои будущие действия, мимика живая, жесты уверенные, интонации эмоциональные, значит, он хорошо представляет план действий. Принятое решение бодрит его, вызывает азарт, стимулирует хорошее настроение. И Коуч может быть уверен – со своей стороны он сделал все необходимое: Клиент разобрался в заявленной ситуации, нашел оптимальный для себя план действий и убедился в своих силах.

Но не все Коучи любят задавать контрольные вопросы. Некоторым кажется, что от этого общий задор Клиента падает и он уходит без «озорного блеска в глазах». Однако, как показывает практика, напоминать о заявленных проблемах не любят те, кто не уверен в результате коуч-сесии, и подспудно надеется, что Клиент сам решить свои проблемы там, где не решил Коуч.

Это, по меньшей мере, непрофессионально.

Именно уверенные («злые») контрольных вопросы отличают мастера в Коучинге от псевдо-специалиста и дилетанта. Пример:

Коуч: – Итак, мы с Вами проговорили, как мотивировать подчиненных на креативные предложения. Насколько Вы оцениваете разработанный нами план по десятибалльной шкале, где десятка – абсолютный идеал?

Клиент, поджав губы: – Где-то восьмерка или девятка.

Коуч: – Скажите, а насколько Вы уверены, что такая мотивация сработает?

Клиент, сложив руки на груди: – Я думаю, что сработает.

Коуч с легкой улыбкой: – Что Вас смущает в нашем плане? Где, возможно, существуют «подводные камни»?

Клиент, тяжело вздыхая: – В самой мотивации я-то уверен: деньги нужны всем. Меня беспокоит мой исполнительный директор. Как раз он и должен был заниматься этим все это время…

Коуч: – Отлично, у нас еще есть время. Давайте обсудим этот вопрос.

Как следует из примера: проверка и перепроверка результата еще никому не мешала. Лучше, чтобы Клиент рядом с нами проговорил, что его смущает, чем столкнулся с этим на следующий день и засомневался в профессиональности Коуча.

Роль профессионала в том, что на время консультации он берет на себя ответственность за результат (особенно, с хорошими, честными Клиентами). Поэтому Клиент начинает нам доверять по-настоящему тогда, когда он видит, что от нашего внимания ничто не укроется. И, наоборот, чем больше Клиент сможет смухлевать или обмануть нас в мелочах, показав свою уверенность там, где ее нет, тем сильнее наш авторитет покачнется в его глазах.

Разочарованный Клиент к нам больше не придет.

Первый парадокс Коучинга: пожалел Клиента, значит, не решил его Запрос. Или решил, но не до конца, с натяжками и взаимными обещаниями

Часто начинающие Коучи боятся задавать своим Клиентам сильные, неудобные вопросы, которые сразу могли бы расставить все на свои места. Им не хватает уверенности, кажется, что Клиент рассердится на них, или ему станет еще хуже. А это не так.

Конечно, для нормальной работы в полную силу нужен хороший эмоциональный контакт с Клиентом, когда мы предчувствуем его реакции и понимаем, где у него все хорошо, а где одни «белые пятна». Но при этом оперативность и эффективность Коучинга целиком строится на том, насколько Коуч разобрался в ситуации Клиента, нашел подозрительные места и готов  спрашивать о них. Тогда будет прорыв.

Нередко сильными вопросами являются провокативные вопросы.

Провокативные вопросы – это как мина, заложенная партизаном коучингового движения под мост шаблонного мышления Клиента или его лже-уверенности в себе. Если Клиент заявил о проблеме, а через десять минут доказывает Коучу, что у него «все схвачено», «ситуация под контролем» и, вообще, он уже все понял и коуч-сессию можно заканчивать, есть смысл поинтересоваться, так ли все хорошо? Но как это сделать, чтобы не спорить с Клиентом лоб в лоб.

Мы ведь не специалист в его области.

На уровне фактов Клиент запросто нас переспорит, когда речь зайдет о повышении рентабельности в малом гостиничном бизнесе.

Нужно спровоцировать Клиента, выказать вежливое сомнение в его словах.

Толика иронии, мягкие обтекаемые фразы, и самоуверенный собеседник ринется доказывать нам, что он прав. Тут нам останется не хлопать ушами, а ловить его на наиболее сомнительных деталях и спрашивать о них.

Поток самоуверенности иссякнет через несколько минут. Пример.

Клиент с уверенностью: – Я всегда могу предсказать поведение человека.

Коуч удивленно: – Всегда можете предсказать?

Клиент чуть напряженно: – Всегда. Для меня это абсолютно не сложно. Я знаю людей, вижу, когда они лгут, знаю все интонации вранья.

Коуч игриво: – Прямо-таки все?

Клиент чуть смущенно: – Знаю-знаю. Я столько всего видел в жизни, что сразу вижу кто передо мной. Меня не обмануть.

Коуч мягко, по-дружески: – Ну так уж и не обмануть. Станислав Аркадиевич, признайтесь, бывают же случаи, когда и Вы ошибаетесь.

Клиент расслабленно улыбается: – Вы правы, бывают такие случаи, но я о них никому не говорю. Стыдно, знаете ли, возраст сказывается.

В чем провокация? В настойчивом, дружеском или даже игровом неверии Клиенту на слово. Как правило, Клиенты врут, если хотят сохранить лицо и привычный статус. Нытики врут, если не хотят брать на себя ответственность и, соответственно, напрягаться, меняя жизнь к лучшему.

Если Коуч хочет вывести Клиента на «чистую воду», он может спокойно и мягко провоцировать его проговориться, сообщив дополнительные детали. Для этого используют повтор услышанного с ироничными интонациями.

«Я знаю людей» – «Вы знаете людей?».

«Всегда могу их предсказать» – «Всегда можете их предсказать?»

Если контакт с Клиентом установлен и степень доверия позволяет, можно добавлять слова или фразы: «неужели», «да ну», «серьезно», «вы шутите», «такое возможно», «Станиславский бы сказал: не верю».

«Я знаю все интонации лжи» – «Так уж и все?»

Мягкий, но уверенный напор со стороны Коуча, выражающий недоверие услышанному, заставляет Клиента собраться и быть более точным в высказываниях. Если же Коуч при этом улыбается, говорит дружеским тоном, подразумевая, что никто не может всегда быть в курсе чего-то, Клиент начинает смущаться, осознавая, что он увлекся собственной идеализацией и сказал что-то смешное.

Провокативные вопросы помогают сэкономить время сессии и вскрыть те пласты, которые не дают Клиенту решить ситуацию. Как правило, это касается его личных убеждений, пережитого опыта, самооценки и защитных[1] функций.

Так или иначе, Коучу важно выяснить, что происходит НА САМОМ ДЕЛЕ с самим Клиентом, в его ситуации или окружении. Какие именно скрытые закономерности лежать в основе его неуспешных действий, как это происходит, с чем связанно, от чего зависит, и что нужно сделать, чтобы изменить положение дел. В этом цель Коучинга: мы помогаем Клиенту достичь желаемого.

Подведем итоги.

Шесть типов вопросовуточняющие, проясняющие, обобщающие, ресурсные, волшебные и провокативные – позволяют Коучу разносторонне изучать Клиента и ситуацию, о которой он говорит. Как только один тип вопросов перестал давать эффект мы тут же начинаем задавать вопросы другого типа, выбирая любой наиболее подходящий по ходу диалога.

  • Как только Клиент говорит что-то непонятноемы уточняем.
  • Когда выдает некую глобальную идеюпроясняем.
  • Если ссылается на повторяемость ситуацииобобщаем и уточняем.
  • Если спорит или задаетсяпровоцируем.
  • Когда уходит в негативзадаем вопросы ресурсного типа и помогаем.
  • Если не видит пути решениявключаем волшебство «А как бы хотелось?».

 В подтверждение двух заявленных в этой главе принципов Коучинга: «Вопросы вместо советов» и «Поиск слабого звена», одного парадокса «Пожалел Клиента – не решил запрос» и шести типов вопросов опишем пример вначале неуспешной коуч-сессии. А затем успешной с тем же Клиентом.

Клиент, молодой целеустремленный парень: – У меня запрос: хочу разобраться, как правильно делать выговор своим подчиненным.

Коуч: – А зачем Вам это? Пробовали ли Вы делать по-другому?

Клиент, нахмурившись: – Пробовал. Делал намеки, пытался объяснять, чем я лично недоволен своим подчиненным. А человек все равно продолжает делать по-старому.

Коуч чуть удивленно: – Может быть, Вы не так подбирали слова? К каждому человеку нужно найти подход…

Клиент несколько агрессивно: – Да пытался уже подбирать слова. Объяснял, что есть должностные инструкции, подписанные планы. Например, если вся наша группа собирается выйти на работу в выходные, то это касается всех…

Коуч, сложив руки на груди: – Да, я понимаю, тоже когда-то работал в большом отделе. Но Вы как начальник тоже должны понимать, что у каждого свои интересы. Есть такое понятие как «эмоциональное лидерство», оно означает, что руководитель должен не только задавать цели, но и уметь ладить с людьми, вызывать у них командный дух, находить нужные слова, общаться.

Клиент, отодвинувшись в сторону и глядя на Коуча в упор: – Возможно… но в моем случае я ограничен во времени и за оставшуюся неделю вряд ли успею изменить стиль отношения так, чтобы люди начали реагировать на меня по-другому.

Коуч несколько растерянно: – А почему Вы так считаете? Я бы на Вашем месте попробовал. Мне кажется, Вы не хотите брать на себя ответственность за ситуацию.

Клиент с глубоким выдохом: – А мне кажется, что я с Вами теряю время.

Что мы видим?

Контакт разорван. Клиент готов уйти. Даже если это не финал коуч-сессии, то теперь Коучу придется заново выстраивать свой авторитет и зарабатывать кредит доверия.

Фактически в этом диалоге Коучинга практически не было. Поверхностные вопросы о ситуации, базирующиеся на том, что у Коуча иное мнение, свели разговор к потенциальному конфликту.

В начале диалога вместо того, чтобы выяснить уточняющими и проясняющими вопросами, в чем суть ситуации и как именно происходит общение с подчиненным, Коуч начал выяснять, зачем Клиенту уметь делать выговор. Возможно, Коуч просто оказался не готов к такому запросу и решил перевоспитать Клиента, научив того дружить с людьми в лучших традициях Кота Леопольда.

Это классическая ошибка начинающих специалистов.

Вместо того, чтобы слушать, они готовы ДАВАТЬ СОВЕТЫ.

Клиент пришел к нам за помощью, он не может разобраться в ситуации. Как нацеленный человек он, скорее всего, перепробовал несколько вариантов и совсем запутался, начал сомневаться в себе.

Давать советы в такой ситуации абсолютно бессмысленно.

Надо спрашивать и слушать.

Хороший Коуч всегда видит, когда Клиенту нужно выпустить пар, и готов выделить на это 5-7 минут диалога. А для коуч-сесии это довольно много, если учитывать степень ее динамичности.

Если у человека проблема и он до сих пор не вышел из нее, вдвойне недопустимо вводить новые понятия (в данном примере это эмоциональное лидерство) и тем более недопустимо говорить о себе, упоминать свой собственный опыт, каким бы схожим он не был.

Когда человек пришел к консультанту, говорить нужно о нем, о Клиенте.

Все внимание должно быть посвящено ему и только ему!

В такой ситуации заниматься же саморекламой, рассказывать о себе и давать советы могут позволить себе только очень тщеславные и неуверенные в себе люди с хронической нехваткой внимания. Бывают и такие специалисты.

Естественно, элемент здоровой самопрезентации допустим в Коучинге, когда у Вас, как у специалиста, спрашивают, что такое Коучинг, чем он отличается от других подходов в консультировании, и какие дает результаты. Ответить на эти вопросы, чтобы подготовить Клиента к сессии – наша святая обязанность.

Но когда он уже заговорил о проблеме, самовосхваления излишни. Нужно работать – заострить внимание и начать задавать вопросы.

Продемонстрируем это на следующем примере:

Клиент, тот же молодой нацеленный парень: – У меня запрос: я хочу знать, как мне правильно делать выговор своим подчиненным.

Коуч: – Хорошо, расскажите, в чем состоит ситуация.

Клиент: – У нас осталась неделя на выполнение заказа. Все сотрудники моего отдела совместно разрабатывали план сдачи, а теперь, как водится, мы отстаем на несколько дней. Поэтому решили выйти на работу в выходные, а один человек… Фамилию называть нужно?

Коуч: – Нет. Достаточно будет имени. Фамилии, как и название фирмы, можете опускать, это не так важно.

Клиент: – Хорошо. Так вот мой помощник Анджей отказался. Я уже разговаривал с ним на тему совместной ответственности, пытался объяснить, что мы вместе составляли график и делили задачи. А он говорит, что свою часть работы он сделал и в выходные работать не собирается.

Коуч: – Позвольте уточнить. Он свою работу должен доделывать в выходные?

Клиент, морщась, как от зубной боли: – Свою он, действительно, сделал, но в силу специфики деятельности у нас много общих задач, которые требуют координации действий с другими членами группы.

Коуч кивает, показывая, что он понял: – А ваш подчиненный Анджей, что он за человек?

Клиент, пожимая плечами: – Упрямый, исполнительный, довольно молчаливый. Если сказал, то сделает. Если что-то понял не так, ему сложно доказать, где он не прав.

Коуч: – Я так понимаю, что с ним не просто общаться?

Клиент на выдохе: – Да. И это мягко сказано.

Коуч: – Чем Анджей мотивируется? Только деньгами?

Клиент: – Ну… я бы сказал, что ему очень важен статус, насколько его уважают другие люди. Поэтому он редко когда меняет свое мнение, не хочет, чтобы его считали болтуном или легко внушаемым.

Коуч: – А как Вы с ним уже пытались говорить, к чему апеллировали? Если говорить коротко.

Клиент: – Говорил, что он тоже ответственнее за общий результат. А он мне отвечал, что уже сделал все от него зависящее и в выходные выходить не будет.

Коуч мягко: – Давайте подумаем, а как Анджей, учитывая его типаж, воспринял Ваши слова?

Клиент, напряженно размышляя: – Ну… я думаю он решил, будто я пытаюсь выставить его виноватым. Почему-то мне так кажется…

Коуч: – Вполне возможно. А как можно показать Анджею вашу ситуацию по-другому?

Клиент, начиная улыбаться: – Кажется, я понял. Нужно сказать, что группа глубоко ценит его исполнительность, но не все умеют работать так оперативно. И теперь нам нужна его помощь в промежуточных работах, чтобы вовремя закончить проект. И тогда я, как начальник группы, буду просить руководство о выделение ему лично небольшой премии.

Коуч: – Это реально?

Клиент: – Да, абсолютно.

Коуч внимательно: – А если Анджей не среагирует, какие доводы можно привести еще?

Клиент: – Среагирует, я знаю его уже три года. Ему нравится, когда к нему обращаются за помощью… Как я сам об этом не догадался?..

Запрос тот же, но очевиден результат.

Коучинг работает. Начав с уточнения ситуации, Коуч выяснил настоящий запрос Клиента: дело не в том, как делать выговор подчиненным, а в умении договориться, подобрав слова к несговорчивому типажу.

Давайте сравним, что происходило в голове первого Коуча и второго.

Первый напрягся, услышав жесткий, по его мнению, запрос Клиента и начал спрашивать: «Зачем это Вам?», вместо того, чтобы спросить: «Что происходит и чего Вы хотите в данной ситуации?». Момент ознакомления с запросом Клиента оказался скомкан и пропущен. Дальше первый Коуч увяз в идейной борьбе с Клиентом, пытаясь предложить тому жить и действовать по-другому.

Вместо этого второй Коуч, тоже немало удивившись такому запросу, просто продолжил диалог, выясняя у Клиента, что же все-таки происходит. Оказалось все более чем адекватно и понятно. Первичная гипотеза может быть такой: Клиент не умеет ставить задачи, договариваться с подчиненными или объяснять зоны их ответственности.

Но поскольку дело касалось одного единственного подчиненного, проще было изучить его типаж, чтобы сориентироваться, и помочь Клиенту найти другие пути решения вопроса. Опираясь на его собственный опыт общения с Анджеем.

В этом второй парадокс Коучинга: у Клиента есть решение проблемы (в 90% случаях), но он его не знает. Решение лежит в его кладовой памяти, в недрах подсознания или глубоко в его собственной мечте, просто Клиент не может достать эту информацию.

Забавно то, что и первый и второй Коучи фактически шли к одному и тому же. Первый Коуч интуитивно почувствовал, что Клиент не является эмоциональным лидером для Анджея, но не смог этого объяснить Клиенту. Не успел.

Второй поступил как настоящий Коуч: проверил свою догадку, изучив ситуацию Клиента, и помог ему самому найти ответ, без подсказок и советов.

Опытные Коучи знают, что самая хорошая и толковая подсказка практически никогда не помогает Клиенту. В своем собственном понимании пути решения проблемы он должен до всего дойти сам.

Исключение составляют редкие Клиенты, зрелые и очень адекватные люди, готовые серьезно относиться к чужим наблюдениям. Часто ими являются сами Коучи, когда становятся Клиента других Коучей.

В качестве резюме данной главы может выступить следующее Упражнение для самотренировки: общаясь с кем-то из своих знакомых (друзей, родственников или сотрудников), послушайте, о чем они говорят, мысленно составьте рабочую гипотезу – в чем на Самом Деле проблема, почему она возникла и как ее решить – а затем начинайте задавать уточняющие вопросы.

Можно не сдерживать себя лишь уточняющими вопросами – спрашивайте все, что придет на ум, стараясь разобраться и помочь человеку, не говоря ему о самом Коучинге.

Цель упражнения: не просто набить руку в вопросах или даже научиться коучить по-настоящему эффективно. Нет. Задача – проверить в реальности, насколько Вы ошиблись или угадали настоящую Причину, Проблему и Решение.

Если Вы действительно выясняете подробности, то убедитесь в уникальной статистике: мы лишь в 10% случаев понимаем, о чем речь. В остальных 90% мы просто обмениваемся похожими словами, говоря о РАЗНЫХ ситуациях, РАЗНЫХ причинах, РАЗНЫХ решениях РАЗНЫХ проблем.

Такой парадокс человеческого общения.

Но людям это почти не мешает :)

Тестовая ситуация №1: Женщина, корпоративный тренер компании, сдержанная, с четкой речью, одета в одежду темных цветов. Жалуется на нехватку свободного времени. Как причину выдвигает частые командировки. В процессе беседы проговаривается об усталости после тренингов и нежелании показать слабину перед начальником. Какая из рабочих гипотез наиболее верная:

  • излишние амбиции толкают на свершения;
  • депрессия;
  • физическая усталость от переездов;
  • желание оправдать ожидания начальства.

Тестовая ситуация №2: Молодой парень хочет понять, какое направление деятельности ему выбрать, как специальность. Нравится журналистика как реализация литературных талантов, но там нужно общаться с людьми, Клиента это стесняет. Есть способности к программированию, но перспектива всю жизнь просидеть за компьютером Клиента не вдохновляет. В какую сторону Коучу вести сессию:

  • Клиент должен стать серьезнее и заняться программированием;
  • развить навыки общения и выбрать журналистику;
  • выяснить, что у него получается лучше на успешных примерах из прошлого;
  • пойти в возможное будущее на 5 лет вперед, проговорить оба варианта и дать Клиенту возможность прислушаться к себе, чтобы сделать выбор. автор: Павел Дыма
0 Комментариев

Оставить комментарий

Отправить